Quan el creixement comença a tensionar l’operació

En moltes organitzacions altament tècniques, el creixement acostuma a percebre’s com una bona notícia. Més activitat, més projectes, més recursos i més capacitat tecnològica.

Durant un temps, el sistema absorbeix aquest creixement sense massa problemes. Els equips s’adapten, les persones assumeixen noves responsabilitats i bona part de la coordinació es produeix de manera natural. Des de fora, tot sembla funcionar.

Tanmateix, a mesura que augmenta l’activitat, comencen a aparèixer petites tensions: retards, colls d’ampolla, dificultats per prioritzar o una sensació constant d’anar per darrere de l’operació.

Al principi, aquests problemes solen interpretar-se com incidències aïllades o conseqüències normals del creixement. Però, en molts casos, responen a un patró molt més estructural: l’organització ha crescut més ràpidament que el seu model operatiu.

I aquest tipus de situacions acostuma a seguir una evolució força recognoscible. Primer apareixen petites ineficiències operatives. Després, la coordinació comença a dependre massa de determinades persones. Finalment, l’organització descobreix que la complexitat ja no es pot sostenir únicament a partir del coneixement tècnic i la flexibilitat informal.

Tot funciona... fins que l’escala canvia

En molts entorns especialitzats, el funcionament diari es recolza en un alt nivell de coneixement tècnic i en equips amb una gran capacitat d’adaptació. Les persones es coneixen, les decisions estan concentrades i molts problemes es resolen ràpidament gràcies a l’experiència acumulada.

Aquest model acostuma a funcionar bé mentre el volum operatiu és assumible.

Però quan augmenten els projectes, els equips, els usuaris i les interdependències, les dinàmiques comencen a canviar. Allò que abans es resolia mitjançant converses ràpides o ajustos sobre la marxa comença a requerir una coordinació molt més estructurada.

· La planificació esdevé més complexa

· Les prioritats competeixen entre si

· Les incidències tenen impacte sobre tota l’operació

· Els recursos deixen de ser fàcilment intercanviables

· Les dependències entre àrees augmenten

I a poc a poc apareix una situació habitual en organitzacions en creixement: la capacitat tècnica es manté, però la capacitat de coordinació comença a deteriorar-se.

Quan l’operació comença a dependre d’heroïcitats

A mesura que creix la pressió operativa, l’organització comença a dependre cada vegada més de determinats perfils clau.

Són persones que acumulen coneixement tècnic, capacitat de decisió i una visió global del funcionament diari. Acaben coordinant equips, desbloquejant incidències, reorganitzant prioritats i absorbint gran part de la complexitat operativa.

A curt termini, això permet que el sistema continuï funcionant.

Però amb el temps comencen a aparèixer altres símptomes:

Sobrecàrrega de determinats perfils

Dificultat per delegar

Dependència excessiva del coneixement tàcit

Pèrdua de visibilitat transversal

Operació cada vegada més reactiva

L’organització continua avançant, però ho fa gràcies a l’esforç extraordinari d’unes poques persones en lloc de recolzar-se en mecanismes estables de gestió i coordinació.

El problema ja no és únicament tècnic

En aquest punt, moltes organitzacions intenten respondre incorporant més recursos, més eines o més capacitat tecnològica. Tanmateix, el problema rarament es troba únicament aquí. La capacitat tècnica continua existint, el coneixement també; allò que comença a faltar és:

Planificació operativa

Coordinació end-to-end

Gestió de capacitat

Mecanismes clars de priorització

Seguiment estructurat

Capacitat per prendre decisions amb una visió global del sistema

És aquí on moltes organitzacions descobreixen que el creixement no només incrementa la càrrega de treball, sinó que també multiplica la complexitat organitzativa. Quan aquesta complexitat no es gestiona de manera estructurada, l’operating model deixa d’escalar al mateix ritme que l’organització.

El moment en què calen noves capacitats de gestió

L’estructura inicial es construeix al voltant del coneixement tècnic o especialitzat, i això acostuma a ser suficient durant les primeres etapes de creixement. De fet, molts d’aquests entorns funcionen inicialment sota una lògica molt flexible i gairebé artesanal: alta autonomia, coneixement expert molt concentrat i coordinació informal entre equips.

El problema apareix quan aquest mateix model ha de sostenir una operació amb més volum, més interdependències i una pressió operativa més elevada. És aleshores quan comencen a ser necessàries capacitats diferents:

• Planificació transversal

• Estructuració de processos

• Gestió operativa

• Seguiment sistemàtic

• Coordinació entre àrees

• Mecanismes més sòlids de governança

En moltes organitzacions, aquestes capacitats s’articulen mitjançant estructures de coordinació, PMOs o mecanismes de governança que aporten visibilitat, alineament i capacitat de priorització sobre el conjunt de l’operació. L’organització deixa d’enfrontar-se únicament a reptes tècnics i comença també a gestionar complexitat operativa.

Les organitzacions que aconsegueixen evolucionar bé solen entendre aquesta transició a temps. Entenen que créixer no consisteix únicament a incorporar més capacitat tècnica o més tecnologia. També implica desenvolupar capacitat organitzativa per coordinar, prioritzar i sostenir operacions cada vegada més complexes.

Operar sistemes complexos requereix alguna cosa més que coneixement tècnic

Des de la nostra experiència acompanyant organitzacions tècniques i entorns operatius complexos, veiem sovint que molts dels problemes més importants no apareixen per manca de capacitat tècnica.

Apareixen quan el creixement obliga a gestionar una operació molt més complexa de la que existia inicialment.

I és precisament en aquest punt quan sorgeixen noves necessitats: visibilitat transversal, capacitat de priorització, seguiment integrat i mecanismes de governança que permetin coordinar múltiples iniciatives i recursos de manera eficient.

Perquè, a mesura que les organitzacions creixen, ja no n’hi ha prou amb disposar d’excel·lents especialistes.

També és necessari desenvolupar capacitats de gestió que permetin transformar complexitat en coordinació i creixement en resultats sostenibles.

No totes les organitzacions necessiten la mateixa resposta

Quan una organització comença a mostrar símptomes de saturació operativa, la temptació acostuma a ser buscar una solució única: incorporar una nova eina, crear una PMO o reforçar determinats equips.

Tanmateix, els problemes de coordinació rarament tenen una única causa. I, per tant, tampoc acostumen a tenir una única solució.

En alguns casos, el principal repte es troba en la manca de visibilitat sobre l’operació i la cartera d’iniciatives. En aquests contextos, estructures com una PMO poden aportar coordinació, seguiment i capacitat de priorització.

En altres, el problema es troba en processos poc definits, responsabilitats difuses o una dependència excessiva de determinades persones. Aquí, la prioritat acostuma a passar per revisar el model operatiu, clarificar rols i establir mecanismes de treball més consistents.

També existeixen organitzacions on la complexitat ha crescut fins al punt de requerir nous perfils especialitzats en planificació, coordinació o gestió operativa, capaços de complementar el coneixement tècnic amb una visió més transversal del conjunt.

La clau no és aplicar una solució estàndard, sinó identificar què està limitant realment la capacitat de l’organització per continuar creixent de manera sostenible.

Perquè, a mesura que les organitzacions evolucionen, el repte deixa de ser únicament tècnic. Passa a ser una qüestió de disseny organitzatiu: com coordinar persones, recursos i prioritats sense perdre agilitat ni capacitat d’execució.