Tenir moltes idees no significa innovar

En moltes organitzacions, la innovació s'associa amb la capacitat de generar noves idees. S'organitzen tallers de creativitat, s'impulsen programes d'innovació i s'anima els equips a proposar iniciatives per desenvolupar nous productes, serveis o formes de treballar.

I, en molts casos, aquestes iniciatives funcionen. Apareixen propostes interessants, s'identifiquen oportunitats i es posa en marxa un nombre creixent de projectes.

No obstant això, algunes organitzacions es troben amb una situació contradictòria: tenen més idees que mai, però poques arriben a convertir-se en resultats tangibles.

Els projectes s'acumulen, les prioritats canvien i determinades iniciatives romanen durant mesos en fases de desenvolupament sense arribar a materialitzar-se.

Sovint, l'organització ha desenvolupat mecanismes per generar idees, però no per decidir què fer amb elles.

Aquesta dificultat sol aparèixer en tres moments del procés d'innovació: la selecció d'iniciatives, el seu pas a l'execució i la decisió de continuar-les o aturar-les.

1. Quan totes les idees semblen prioritàries

Generar idees sol ser la part més visible de la innovació. Seleccionar-les, en canvi, és una de les més difícils.

Les propostes sorgeixen des de diferents departaments, cadascun amb les seves pròpies necessitats. Comercial identifica oportunitats de mercat, operacions planteja millores d'eficiència i els equips tècnics proposen noves solucions.

Totes poden tenir sentit des de la perspectiva de l'àrea que les impulsa. El problema apareix quan no existeixen criteris compartits per decidir quines han d'avançar.

Imaginem una empresa que rep vint propostes d'innovació durant un any. Sense un marc comú d'avaluació, les decisions poden acabar depenent de qui presenta la iniciativa o de la urgència del moment.

Com a resultat, es posen en marxa massa projectes i els recursos disponibles es reparteixen entre iniciatives que competeixen entre si.

Innovar requereix triar. I triar implica acceptar que algunes bones idees no s'han de desenvolupar, almenys no en aquell moment.

2. Quan una bona idea no troba el camí cap a l'execució

Superar la fase de selecció tampoc garanteix que una iniciativa arribi a convertir-se en un resultat.

En moltes empreses existeix una separació entre els equips que impulsen la innovació i aquells que l'han de desenvolupar, produir o comercialitzar.

Pensem en una empresa que desenvolupa un nou producte i aconsegueix validar el seu atractiu comercial mitjançant proves amb clients. Tanmateix, quan arriba el moment d'industrialitzar-lo, apareixen dificultats que no s'havien previst: determinats materials no estan disponibles, el cost de producció supera les estimacions o els equips operatius no disposen de capacitat per assumir el llançament.

La idea era bona, però l'organització no havia definit adequadament com s'havia de produir la transició entre l'exploració i l'execució.

El resultat: retards, modificacions d'abast i projectes que perden impuls just quan haurien de començar a generar valor.

La innovació no s'acaba quan una idea demostra que pot funcionar. També necessita demostrar que l'organització és capaç de portar-la a la pràctica.

3. Quan ningú vol cancel·lar un projecte

Existeix una tercera dificultat: saber quan deixar d'invertir en una iniciativa.

En innovació, no totes les idees s'han de convertir en productes o serveis. No obstant això, moltes organitzacions interpreten la cancel·lació com un fracàs.

Imaginem una empresa que porta més d'un any desenvolupant una nova solució digital. Les proves mostren que la demanda és inferior a la prevista i que els costos seran considerablement superiors al que s'havia estimat.

Malgrat això, el projecte continua. S'han invertit massa recursos i ningú vol assumir la decisió d'aturar-lo.

Mentrestant, altres oportunitats potencialment més interessants queden sense recursos.

El problema no és haver apostat per una idea que no ha funcionat, sinó no disposar de mecanismes per reconèixer-ho a temps.

D'una cartera d'idees a un model d'innovació

Tots tres exemples reflecteixen un mateix problema: moltes organitzacions han desenvolupat capacitats per generar idees, però no mecanismes prou sòlids per gestionar-les.

La innovació requereix creativitat i experimentació, però també prioritats, responsabilitats i criteris de decisió. El repte rau a donar llibertat per experimentar sense perdre la capacitat de decidir on invertir els recursos.

Per aconseguir-ho, cada dificultat requereix una resposta diferent:

• Quan el problema és la selecció d'iniciatives, convé establir criteris compartits d'alineament estratègic, impacte, viabilitat i recursos necessaris per prioritzar les oportunitats amb més potencial.

• Quan les dificultats apareixen en passar de la idea a l'execució, resulta útil definir fases i punts de decisió, mitjançant models com els stage-gates, i involucrar les àrees responsables d'implementar les solucions des de les etapes inicials.

• Quan els projectes continuen sense demostrar resultats, és fonamental establir criteris de continuïtat des de l'inici, definint quines hipòtesis s'han de validar i quins resultats justificarien noves inversions.

Aquests mecanismes no pretenen burocratitzar la innovació, sinó concentrar els esforços en les oportunitats amb més potencial i alliberar recursos d'aquelles que han deixat de tenir sentit.

L'èxit de la innovació no es mesura pel nombre d'idees

Des de la nostra experiència acompanyant organitzacions en la revisió dels seus models de treball i gestió d'iniciatives, observem que un dels principals reptes de la innovació no és estimular la creativitat, sinó construir les condicions perquè les bones idees puguin desenvolupar-se.

Això implica connectar l'exploració amb l'execució, establir criteris d'inversió i assumir que descartar una iniciativa també pot ser una bona decisió.

Perquè innovar no consisteix a aconseguir que totes les idees avancin. Consisteix a prendre les decisions adequades perquè avancin les que realment poden generar valor.