Tener muchas ideas no significa innovar

En muchas organizaciones, la innovación se asocia con la capacidad de generar nuevas ideas. Se organizan talleres de creatividad, se impulsan programas de innovación y se anima a los equipos a proponer iniciativas para desarrollar nuevos productos, servicios o formas de trabajar.

Y, en muchos casos, estas iniciativas funcionan. Aparecen propuestas interesantes, se identifican oportunidades y se pone en marcha un número creciente de proyectos.

Sin embargo, algunas organizaciones se encuentran con una situación contradictoria: tienen más ideas que nunca, pero pocas llegan a convertirse en resultados tangibles.

Los proyectos se acumulan, las prioridades cambian y determinadas iniciativas permanecen durante meses en fases de desarrollo sin llegar a materializarse.

A menudo, la organización ha desarrollado mecanismos para generar ideas, pero no para decidir qué hacer con ellas.

Esta dificultad suele aparecer en tres momentos del proceso de innovación: la selección de iniciativas, su paso a la ejecución y la decisión de continuar o detenerlas.

1. Cuando todas las ideas parecen prioritarias

Generar ideas suele ser la parte más visible de la innovación. Seleccionarlas, en cambio, es una de las más difíciles.

Las propuestas surgen desde distintos departamentos, cada uno con sus propias necesidades. Comercial identifica oportunidades de mercado, operaciones plantea mejoras de eficiencia y los equipos técnicos proponen nuevas soluciones.

Todas pueden tener sentido desde la perspectiva del área que las impulsa. El problema aparece cuando no existen criterios compartidos para decidir cuáles deben avanzar.

Imaginemos una empresa que recibe veinte propuestas de innovación durante un año. Sin un marco común de evaluación, las decisiones pueden acabar dependiendo de quién presenta la iniciativa o de la urgencia del momento.

Como resultado, se ponen en marcha demasiados proyectos y los recursos disponibles se reparten entre iniciativas que compiten entre sí.

Innovar requiere elegir. Y elegir implica aceptar que algunas buenas ideas no deben desarrollarse, al menos no en ese momento.

2. Cuando una buena idea no encuentra el camino hacia la ejecución

Superar la fase de selección tampoco garantiza que una iniciativa llegue a convertirse en un resultado.

En muchas empresas existe una separación entre los equipos que impulsan la innovación y aquellos que deben desarrollarla, producirla o comercializarla.

Pensemos en una empresa que desarrolla un nuevo producto y consigue validar su atractivo comercial mediante pruebas con clientes. Sin embargo, cuando llega el momento de industrializarlo, aparecen dificultades que no se habían contemplado: determinados materiales no están disponibles, el coste de producción supera las estimaciones o los equipos operativos no disponen de capacidad para asumir el lanzamiento.

La idea era buena, pero la organización no había definido adecuadamente cómo debía producirse la transición entre la exploración y la ejecución.

El resultado: retrasos, modificaciones de alcance y proyectos que pierden impulso justo cuando deberían empezar a generar valor.

La innovación no termina cuando una idea demuestra que puede funcionar. También necesita demostrar que la organización es capaz de llevarla a la práctica.

3. Cuando nadie quiere cancelar un proyecto

Existe una tercera dificultad: saber cuándo dejar de invertir en una iniciativa.

En innovación, no todas las ideas deben convertirse en productos o servicios. Sin embargo, muchas organizaciones interpretan la cancelación como un fracaso.

Imaginemos una empresa que lleva más de un año desarrollando una nueva solución digital. Las pruebas muestran que la demanda es inferior a la prevista y que los costes serán considerablemente mayores de lo estimado.

A pesar de ello, el proyecto continúa. Se han invertido demasiados recursos y nadie quiere asumir la decisión de detenerlo.

Mientras tanto, otras oportunidades potencialmente más interesantes quedan sin recursos.

El problema no es haber apostado por una idea que no ha funcionado, sino no disponer de mecanismos para reconocerlo a tiempo.

De una cartera de ideas a un modelo de innovación

Los tres ejemplos reflejan un mismo problema: muchas organizaciones han desarrollado capacidades para generar ideas, pero no mecanismos suficientemente sólidos para gestionarlas.

La innovación requiere creatividad y experimentación, pero también prioridades, responsabilidades y criterios de decisión. El reto está en dar libertad para experimentar sin perder la capacidad de decidir dónde invertir los recursos.

Para conseguirlo, cada dificultad requiere una respuesta diferente:

• Cuando el problema es la selección de iniciativas, conviene establecer criterios compartidos de alineamiento estratégico, impacto, viabilidad y recursos necesarios para priorizar las oportunidades con mayor potencial.

• Cuando las dificultades aparecen al pasar de la idea a la ejecución, resulta útil definir fases y puntos de decisión, mediante modelos como los stage-gates, e involucrar a las áreas responsables de implementar las soluciones desde las etapas iniciales.

• Cuando los proyectos continúan sin demostrar resultados, es fundamental establecer criterios de continuidad desde el inicio, definiendo qué hipótesis deben validarse y qué resultados justificarían nuevas inversiones.

Estos mecanismos no pretenden burocratizar la innovación, sino concentrar los esfuerzos en las oportunidades con mayor potencial y liberar recursos de aquellas que han dejado de tener sentido.

El éxito de la innovación no se mide por el número de ideas

Desde nuestra experiencia acompañando a organizaciones en la revisión de sus modelos de trabajo y gestión de iniciativas, observamos que uno de los principales retos de la innovación no es estimular la creatividad, sino construir las condiciones para que las buenas ideas puedan desarrollarse.

Esto implica conectar la exploración con la ejecución, establecer criterios de inversión y asumir que descartar una iniciativa también puede ser una buena decisión.

Porque innovar no consiste en conseguir que todas las ideas avancen. Consiste en tomar las decisiones adecuadas para que avancen las que realmente pueden generar valor.